對于中小連鎖藥店,一定要遠離和警惕這十種魔咒,別讓魔咒控制了您,別讓魔咒傷害了您。
第六種“死法”:兼并或被兼并“撐死”
很多中小藥店感覺自己這些年發展的還可以,有經驗有人才,于是就紛紛開始發展加盟,收購藥店。
從不考慮人家為何要加盟你?
加盟你能給人家帶來什么樣的改變?
帶來什么樣的好處?
自己連個標準SOP都沒有,連個VIS系統都沒有就敢進行加盟,其最后結果是管理鞭長莫及,不但別人的店沒有管好,自己的店也紛紛出現問題。還有一部分藥店,天天想著有一天被那個富豪或大連鎖包養,被人家打包聯合上市,這樣就可以生存無憂,或迅速開店,或等著收購。豈不知,即使被包養也要把自己包裝成好模樣,好的素養,好的修養,使自己值錢,才能賣個好價錢。最后出現消化不良,要么被理想“撐死”,要么被現實“撐死”。
第七種“死法”:沒有精細化管理“累死”
很多中小連鎖藥店仍處于過去粗放式管理過程中,管理基本靠人,干活基本靠嘴。
開店派人看,經營憑經驗。
今天店長到門店說應該這么干,明天商品部到門店說應該這么干,后天運營部到門店說應該那樣干,大后天總經理說應該那樣干,說說都會,干干都累,累手累腿更累心。
在市場競爭中,企業與企業間、區域與區域間、門店與門店間的較量,都是靠“比較優勢”取勝。相互之間差一點其實差很多,好一點點也好很多,正如百米跑世界冠軍成績比亞軍就好那么一點點(甚至先進儀器都難以識別),但境況卻天壤之別。
一家藥店要想在競爭中最終勝出,必須在方方面面努力做到比競爭對手更加精細,盡力做到:形象好一點、微笑多一點、與顧客溝通順暢一點、商品推薦專業一點、商品配得齊一點、陳列豐滿一點、價格定得準一點、賣場舒適度好一點、氛圍熱鬧一點、POP精美一點、促銷執行到位一點、售后服務好一點等等。
這一系列的好一點加一塊就會由量變至質變變得好很多,會贏得顧客更多好感以及贏得更多顧客。
當連鎖企業從一個門店擴到諸多門店時,必須用“點——線——面”的輻射、推廣方式,用組織化手段把單店管理精細化擴展到數家、數十家、數百家乃至數千家、上萬家門店。
當公司確定好工作思路與方案時,為確保推行過程中動作少變形、效果少遞減,需要選取少量門店做樣板,在樣板門店總結出經驗、提煉出方法后,將經驗與方法再推廣到所有門店。
就某個特定階段而言,門店間競爭好比一場拳擊比賽中選手間的回合之爭,拳擊手不能單想著在某個回合把對手擊倒而獲勝,而要有足夠耐心去經歷12個回合憑有效擊打的“總點數”取勝。而從長期來看,門店間競爭則是一場曠日持久的馬拉松比賽,相互間是一個又一個階段領先與落后的交替輪回,是連串動態回合下的“點數獲勝”,某回合、某階段的勝不足喜、敗也不足憂,只有始終做到不放棄、不氣餒,不斷去積極競取才可在競爭中永保不敗。
經營管理沒有一個規范,沒有一個標準,過去經營環境好時,門店少時可以依靠人來管,當下則要依靠系統來管理,依靠工具來管理,而不是人盯人,人看人,把大伙累死。
第八種“死法”:不學習,不舍得投資“拖死”。
有一些中小連鎖藥店感覺自己不需要學習,自己經營了幾十年,到別人那看一眼就知道怎么干,大連鎖有啥呀,無非就是調整調整商品,做做培訓,開開店,也沒有啥大不了。
有的即使找了第三方,也是想今天來一天指導一下,明天就能抱個金龜子。投資在脖子以下的錢從不心疼,投資在脖子以上的錢一分錢都嫌多。最后管理團隊水平保持在十年前的水平,大家都原地踏步,很多人很多年都沒有成長的空間和機會,被活活“拖死”。
其不知企業最大的成本是那些沒有被訓練過的員工,看見的成本你可以核算,然而,員工的崗位匹配度不高所造成的損失又如何核算?
第九種“死法”:盲目經營,方向不明,朝令夕改“亂死”。
還有一些中小連鎖藥店,經營方向不明確,經營思路不清晰,今天這樣折騰,明天那樣折騰,所有東西和行動保持不了兩天的熱度,朝令夕改,正所謂上面動動嘴,下面跑斷腿。
一問就是那那都累,一看就是那那都亂。
不想著做一些系統的經營規劃,商品規劃,人力資源規劃,營銷規劃,預算規劃等來作為路線圖經營和管理,而是隨心所欲,閑庭信步。
第十種“死法”:人才流失“慌死”。
有一些中小連鎖藥店經常是人才青黃不接,今天你走,明天他走,天天都有新面孔。
對于如流水一般的人才流失,常常歸納為這些人沒良心。沒有人更多的去思考,該如何讓這些人獲得精神上的滿足,文化上的歸屬,物質上的平衡,發展上的暢通,舞臺上的定位。
其最后只能看著一批批優秀的人才流失,心里“慌死”。
總結:
每個藥店都應該將人才的培養體系打造,放在戰略的高度,如何通過專業人才培養系統的打造+科學的績效、激勵機制,達到提升品牌形象和服務質量、獲得顧客認可和信賴、業績效益雙提升,從而推動藥店的快速發展,這是藥店發展過程中最重要的問題。
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